HÀNH TRÌNH HỒI SINH TỪ ĐÁY VỰC CỦA USJ (Phần 1)
10 năm mới trở lại USJ – nơi mình đã từng đi tới hơn chục lần vào năm 2010.
Năm 2015 khi công viên HP mới mở, mình có quay trở lại lần nữa nhưng vì đi với An khi đó mới 2.5 tuổi, lại đi vào ban đêm (vé đặc biệt mở đúng Giao Thừa 😅) nên ko quan sát được nhiều. Sau này có dịp đọc cuốn sách về USJ mới biết năm 2009-2010 là giai đoạn khủng hoảng trầm trọng của USJ, và 2014-2015 là giai đoạn bắt đầu vực dậy của công viên này. Đỉnh cao là vào năm 2022-2023, USJ đã có lúc vượt qua cả Disney để đứng top 1 công viên giải trí có doanh thu cao nhất Nhật Bản.
Sự hồi sinh của USJ được coi là 1 trong những case study kinh điển của Marketing ở Nhật và người đứng sau nó cũng chính là người được coi là thiên tài Marketing của Nhật – ông Morioka.
Lần trở lại này thấy USJ thực sự đổi khác, nhiều trò chơi cũ đã ko còn, nhiều khu mới ra đời, ko khí nhộn nhịp vui vẻ đông đúc. Tự dưng lại nhớ lại những nội dung đã đọc trong cuốn sách này 3 năm trước, nên mình quyết định bắt đầu series bài viết tóm tắt lại những gì mình đã đọc dc trong cuốn sách này.
Những bạn học về Marketing hay yêu thích ngành này, hay đơn giản là yêu thích USJ chắc chắn sẽ học được rất nhiều từ những chia sẻ của tác giả cuốn sách – người đã vực dậy USJ từ bờ vực phá sản – ông Morioka.
=============
Lời mở đầu
Khi đứng trước tòa lâu đài Hogwarts sắp hoàn thiện, tôi không thể kìm nén được cảm xúc vỡ òa trong lòng. Cảnh tượng hùng vĩ ấy khiến bao kỷ niệm ùa về — những năm tháng vất vả, những thử thách đầy áp lực — tất cả dường như tan biến khi đứng trước khung cảnh diệu kỳ này. Là người phụ trách dự án, tôi có đặc quyền được ngắm tòa lâu đài từ góc đẹp nhất, trước cả khi nó chính thức mở cửa. Tường thành cao chọc trời, núi đá khổng lồ bao quanh – như thể cả thế giới Harry Potter hiện ra ngay trước mắt. Dự án đang tiến triển đúng kế hoạch, và nếu suôn sẻ, chúng tôi có thể đón khách từ khắp nơi trong và ngoài Nhật Bản vào mùa hè 2014.
USJ từng có khởi đầu mạnh mẽ khi mở cửa vào năm 2001, nhanh chóng thu hút hơn 10 triệu lượt khách. Nhưng sau đó là chuỗi ngày trượt dốc không phanh. Có thời điểm lượng khách tụt xuống còn 7 triệu, khiến cả công ty rơi vào khủng hoảng trầm trọng. Vậy mà chỉ trong 3 năm, bằng sự nỗ lực không ngừng nghỉ, con số đó đã bật lên được mốc gần 10 triệu — một cú hồi sinh từ đáy vực (V字回復) mà người ngoài nhìn vào gọi là kỳ tích.
Nhưng với người trong cuộc như tôi, đó không phải là phép màu. Đó là kết quả của từng đêm trắng, từng cuộc họp nghẹt thở, từng quyết định liều lĩnh, và trên hết là sự tin tưởng vào sức mạnh của ý tưởng. Không phải ý tưởng từ những bộ óc thiên tài, mà là những ý tưởng đến từ một quy trình, một phương pháp có thể học và áp dụng.
Thời điểm đó, khi cả thế giới còn đang loay hoay giữa khủng hoảng và giảm phát, chúng tôi lại chọn cách tăng giá vé và đầu tư mạnh tay. Dự án khu Harry Potter cần tới 450 tỷ yên – một con số khổng lồ, đặc biệt với USJ, vốn là một doanh nghiệp hoàn toàn độc lập, không nhận vốn từ công ty mẹ Universal ở Mỹ. Nhiều người cho rằng đây là canh bạc, nhưng với chúng tôi, đó là con đường duy nhất để sống sót.
Tôi từng nghĩ mình không phải là người sáng tạo — không phải kiểu thiên tài có thể nghĩ ra ý tưởng đột phá khi đang đi dạo hay lúc đang ngủ. Tôi là kiểu người “não vuông”, chỉ quen xử lý logic, phân tích số liệu. Nhưng rồi tôi nhận ra, khi bị dồn đến chân tường, não tôi bắt đầu “bật chế độ sinh tồn”, và những ý tưởng cũng từ đó mà nảy sinh.
Tôi bắt đầu hệ thống hóa những gì mình đã trải qua, gọi đó là Innovation Framework (khung phát minh đổi mới) — một phương pháp giúp bất cứ ai, dù không phải thiên tài, cũng có thể tìm ra ý tưởng hay. Không cần tài năng bẩm sinh. Không cần cảm hứng ngẫu nhiên. Chỉ cần kỷ luật tư duy và áp lực đúng lúc, ý tưởng sẽ đến. “Tôi không phải thiên tài, nhưng tôi có thể tạo ra ý tưởng tốt nhất khi bị ép vào đường cùng.”
Tôi muốn gửi tới mọi người một điều quan trọng: Bạn không cần tiền bạc. Không cần mối quan hệ. Chỉ cần bạn nhận ra: ý tưởng đã luôn ở trong đầu bạn.
Và nếu biết cách đánh thức nó, ý tưởng sẽ là quân bài cuối cùng, là “lá bài tẩy” để bạn lật ngược tình thế.
Morioka, 2013
Xem thêm: Đọc sách cùng Mai: Uniqlo và Mc Donald
=============
Phần 1: Tại sao người Nhật lại không dám chấp nhận rủi ro?
Tôi bắt đầu làm việc tại Công ty điều hành Universal Studios Japan (USJ) vào tháng 6 năm 2010 — tức khoảng ba năm rưỡi trước thời điểm tôi viết những dòng này.
Trước đó, tôi làm việc trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, phụ trách marketing cho các sản phẩm chăm sóc tóc. Tôi có đủ tự tin với chuyên môn marketing của mình, nhưng lại hoàn toàn không có kinh nghiệm gì trong ngành giải trí.
Dẫu vậy, từ nhỏ tôi đã yêu thích các công viên giải trí.
Cảm giác hứng khởi và hồi hộp mà chúng mang lại luôn khiến tôi như được tiếp thêm sức sống.
Ngay cả trong chuyến trăng mật châu Âu, tôi cũng cố tình ghé qua Paris để vào Disneyland Paris chơi, cốt để được tận hưởng cảm giác hứng khởi, hồi hộp ấy.
Sau khi có con, tôi càng thêm gắn bó với các công viên giải trí.
Việc được nhìn thấy con mình cười vui vẻ trong công viên khiến tôi càng thấu hiểu giá trị mà những công viên này mang lại.
Chính vì vậy, ngay từ trước khi gia nhập USJ, tôi đã có thói quen đến thăm những công viên giải trí lớn trên khắp thế giới.
Khi ai đó hỏi tôi về lý do tại sao tôi lại yêu thích các công viên giải trí đến vậy, tôi thường không do dự mà trả lời:
“Vì cảm giác háo hức, hồi hộp — những cảm xúc giúp ta quên đi mệt mỏi và được nạp lại năng lượng.”
Đối với tôi, công viên giải trí là phương thuốc hữu hiệu để giải tỏa căng thẳng cho con người hiện đại.
Giá trị xã hội lớn nhất mà công viên mang lại không chỉ nằm ở con số hàng triệu lượt khách hay hiệu quả kinh tế, mà chính là khả năng tiếp thêm sức mạnh tinh thần cho hàng triệu người mỗi năm.
Lý do khiến tôi có duyên vào làm việc tại USJ là nhờ một nhân vật đặc biệt: Glenn Gumpel — CEO của USJ vào thời điểm đó.
Ông Glenn là người đã cứu USJ khỏi bờ vực phá sản.
Sau khi lượng khách vào công viên giảm sút nghiêm trọng do hàng loạt sự cố, USJ trên thực tế gần như đã suýt phá sản đến hai lần.
Lúc ấy, Glenn — người từng tham gia cải tổ Universal Studios thời kỳ khó khăn ở Mỹ — đã được cử đến Nhật để tái cấu trúc công ty.
Chỉ trong vài năm ngắn ngủi, ông đã xây dựng lại nền tảng tài chính và đưa công ty đến giai đoạn sẵn sàng niêm yết trên sàn chứng khoán Nhật.
Glenn là một người đàn ông có khí chất đặc biệt.
Từng là luật sư, là chuyên gia đàm phán, dày dạn kinh nghiệm trong thế giới đầy khốc liệt của Hollywood, ông mang một phong thái rất đỗi điềm tĩnh nhưng cũng khiến người đối diện phải dè chừng. Ấn tượng đầu tiên của tôi về ông giống hệt như một “ông trùm mafia” bước ra từ phim The Godfather. Chính Glenn là người trực tiếp chọn tôi.
Ông đang tìm một chuyên gia marketing thực thụ — không phải kiểu “lý thuyết suông”, mà là người có thể nhìn rõ vấn đề, cải tổ tổ chức và tạo ra thay đổi thực sự.
Dù được headhunter giới thiệu, tôi vẫn giữ sự cảnh giác. Tôi nghĩ: “Trước khi nhận lời, mình phải xem công ty này có phải là nơi có thể phát huy năng lực thực sự không.”
Thế là tôi hỏi thẳng Glenn: “Tại sao ông lại chọn tôi?”
Glenn không trả lời ngay, chỉ nhìn tôi một lúc lâu rồi hỏi ngược lại:
“Anh nghĩ tại sao con người lại đến công viên giải trí?”
Tôi bất ngờ, nhưng rồi sau vài giây im lặng, tôi trả lời: “Tôi cũng chưa thật sự biết.”
Ông khẽ mỉm cười.
“Tôi cũng vậy. Tôi vẫn đang đi tìm câu trả lời ấy.”
Và ông hỏi tiếp:
“Tại sao người Nhật lại sợ rủi ro đến vậy?”
Câu hỏi ấy không mang ý trách móc, mà như một lời khơi gợi chân thành.
Tôi đáp: “Vì có lẽ nhiều người chưa thật sự hiểu rằng, để có thể thay đổi, đôi khi cần phải dám đánh đổi.”
Ông nhìn tôi bằng ánh mắt sắc sảo và hỏi:
“Cậu có sẵn sàng chấp nhận rủi ro, thay đổi công ty này và giúp nó vươn xa hơn không?”
Tôi không cần suy nghĩ lâu. Tôi gật đầu.
Và rồi ông đưa tay ra, nắm lấy tay tôi, siết thật chặt.
“Tôi rất mong cậu sẽ đến. Bằng mọi giá, tôi muốn cậu đến.”
Cái siết tay ấy mang theo một năng lượng mãnh liệt.
Khi Glen đặt kỳ vọng lớn lao vào tôi, như thể đang kỳ vọng vào một “cuộc cách mạng”, tôi cảm nhận rõ ràng áp lực ấy. Dù đang trong khoảng thời gian chuyển việc, lẽ ra phải được thư giãn đôi chút, thì tôi vẫn không thể ngơi nghỉ. Tôi biết, bản thân đang bị thử thách.
“Mình sẽ làm thế nào để vực dậy được công viên này?” — câu hỏi ấy không ngừng lặp đi lặp lại trong tâm trí tôi.
Tôi thấy nôn nóng. Nhưng đồng thời, trong lòng tôi cũng luôn hiện hữu một khát vọng:
“Nếu đã làm, thì phải làm cho đáng. Mình muốn biến Universal Studios Japan thành công viên tuyệt vời nhất mà mình từng đặt chân tới trên thế giới.”
Tôi bắt đầu vẽ ra viễn cảnh về một công viên lý tưởng — nơi mang đến cảm xúc mạnh mẽ hơn, tiếp thêm năng lượng cho nhiều người hơn. Đó là định nghĩa về “một công viên tuyệt vời” trong tôi.
Tuy nhiên, để công viên có thể lan tỏa được cảm xúc mạnh mẽ ấy, thì lượng khách ghé thăm vào thời điểm đó vẫn còn quá khiêm tốn.
USJ khi đó có quy mô tầm cỡ, thuộc top đầu thế giới, là điểm đến thu hút khách nhiều thứ hai tại Nhật với khoảng 7 triệu lượt khách. Nhưng trong tôi luôn có một nỗi hoài nghi:
“Tại sao chỉ có 7–8 triệu người? Tại sao không thể cao hơn?”
Dù công viên từng đạt đến 10 triệu lượt khách trong năm đầu tiên, nhưng ngay sau đó, lượng khách sụt giảm nghiêm trọng và không thể hồi phục suốt nhiều năm sau đó.
Nguyên nhân được là do những sự cố xảy ra ngay từ năm đầu khai trương, như việc dùng nước công nghiệp trong hệ thống uống, hay sử dụng quá nhiều pháo hoa… Những điều này đã khiến công chúng mất lòng tin vào thương hiệu của USJ. Báo chí thời điểm đó cũng liên tục đưa tin tiêu cực, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hình ảnh công viên.
Nhưng tôi tự hỏi:
“Chỉ những sự cố đó thôi mà có thể làm cho lượng khách sụt giảm tới vậy sao?”
Tôi không nghĩ mọi chuyện đơn giản như vậy. Tôi tin rằng đằng sau sự sụt giảm ấy là những vấn đề sâu xa, mang tính cấu trúc, đang cản trở quy mô phát triển của công viên.
Vì vậy, tôi quyết định phải tìm hiểu thật kỹ.
Trong hai tuần ngắn ngủi giữa lúc nghỉ việc và vào USJ (tháng 5 đến tháng 6 năm 2010), tôi đã lao vào đọc mọi dữ liệu có thể — từ báo cáo tài chính, thông tin thị trường, dữ liệu người tiêu dùng, đến cả tài liệu về đối thủ cạnh tranh.
Tôi tiến hành mô phỏng và thử tính toán:
“Nếu làm đúng, công viên này có thể đạt đến đâu?”
Và kết quả rất rõ ràng: có thể duy trì đều đặn ở mức 10 triệu lượt khách mỗi năm.
Nhưng chỉ đọc và phân tích tài liệu thôi vẫn chưa đủ.
Tôi bước chân vào công viên, trải nghiệm nó như một vị khách thực thụ, và từ góc nhìn của một marketer, tôi bắt đầu thấy rõ vấn đề.
Càng đi, càng quan sát, tôi càng cảm nhận được những “lỗ hổng” lớn mà dữ liệu không thể hiện ra.
Trong hai tuần sau đó, tôi không chỉ học bằng mắt mà còn học bằng chính đôi chân của mình. Tôi dốc toàn bộ ý chí vào việc tìm ra câu trả lời cho câu hỏi lớn ấy.
Và cuối cùng, điều tôi nhìn thấy rõ nhất, chính là “kẻ thù lớn nhất” mà tôi phải chiến đấu và thay đổi.
Đó là một vấn đề không chỉ riêng USJ mới có, mà rất nhiều công ty Nhật Bản cũng mắc phải.
Họ làm ra những sản phẩm tuyệt vời, kỹ thuật hàng đầu, chất lượng cao — và tự hào về điều đó. Nhưng lại không thể bán được.
Tại sao lại như vậy?
Bởi vì họ chỉ chăm chăm vào kỹ thuật và chất lượng, mà quên mất một điều quan trọng:
“Khách hàng không mua kỹ thuật, họ mua cảm xúc. Họ không mua độ chính xác của sản phẩm, mà mua giá trị mà nó mang lại cho họ.”
Kỹ thuật và chất lượng dù ổn đến đâu, nếu thứ nó tạo ra không chạm tới trái tim con người, thì tất cả đều trở nên vô nghĩa.
Đó chính là rào cản lớn nhất – là kẻ thù lớn nhất – mà tôi đã phải đối mặt để có thể vực dậy USJ.
